Presidentes reclamam que falta gente para poder crescer

Mensagem enviada por Lucy Cintra

 

Betânia Tanure e Paul Evans
23/06/2008

"Não falta dinheiro para nossos bons projetos de investimento, a concorrência é muito mais agressiva, as oportunidades de mercado, seja no Brasil, seja nos mais diversos continentes, é visível. Quero ser um importante player, portanto não posso ficar fora do processo de consolidação. Só que não tenho gente! Tenho promovido pessoas antes da hora! Estou buscando mais gente no mercado do que gostaria.... Isso me tira o sono!"

Temos ouvido desabafos como esse de vários presidentes de empresa. E por que as empresas vivem essa situação? Você quer saber a verdade? Conhecê-la- e enfrentá-la- é a única forma de conseguirmos dar a volta por cima. Então, vamos a ela.

Nossas pesquisas mostram claramente: 92% das empresas que estão entre as 500 maiores e melhores do Brasil não investiram sistemática e estrategicamente no desenvolvimento de pessoas, e de forma especial nas lideranças, apesar de proverem seus executivos com vários cursos. No que se refere a investimentos, a gestão e o desenvolvimento de líderes competem com os meios de produção duráveis. Contribui para isso a falta de respostas mais concretas, que atendam à racionalidade dos processos de análise de retorno de investimento: em se tratando de gente, seria preciso apostar, acreditar, o que não é suficientemente tangível. Os dados revelam ainda que o investimento reforça, de fato, o comprometimento das pessoas com a organização, porém o não-investimento não traz prejuízos significativos de médio a longo prazo.

Mas, hoje, o que fazer? Naturalmente, desenvolver pessoas, em especial talentos, é uma preocupação importante da alta administração de qualquer empresa responsável. Só que essa é uma tarefa um tanto complexa. Mas há alguma virtude na velha idéia de que, diante de situações como essa, devemos voltar aos seus princípios básicos.

No topo da lista dos princípios do desenvolvimento de pessoas, e de novos líderes, estão os desafios. No Brasil 93% dos executivos pesquisados concordam com esta assertiva: através dos desafios as pessoas evoluem. Observe que no centro da questão está o simples fato de que nos aprimoramos fazendo coisas que nunca fizemos antes.

Na realização da citada tarefa, fica por conta do bom líder saber calcular a distância adequada entre o desafio colocado para seu liderado e o conjunto de competências que ele já tem instaladas. Se a distância for muito pequena, não se trata de um desafio e a tarefa não contribui para atração e retenção de talentos. Se a distância for demasiadamente grande, a tarefa pode ser também desmotivadora, pela percepção de que é impossível atingir o almejado.

Porém, quanto maior o desafio, maior o risco de se cometerem erros. E o que se observa é que a maioria das organizações quer minimizar esse risco, já que os erros podem ser um ótimo instrumento de desenvolvimento, mas ocorrem às custas do desempenho operacional.

O ideal é conseguir o desenvolvimento no longo prazo e o desempenho no curto prazo. Isso nos leva ao segundo elemento, ou ao que chamamos de gestão de riscos. O acompanhamento, o monitoramento, o feedback, o treinamento, a avaliação e a manutenção da expectativa são, todas, facetas integrantes dessa gestão.

Quando a gestão de riscos minimiza demais as possibilidades de fracasso, as pessoas não aprendem nem a fazer as coisas por si só nem a enfrentar situações complicadas. Isso nos conduz ao terceiro item da lista, as experiências difíceis. Desenvolver-se também é aprender a lidar cada vez melhor com essas experiências, e com fracassos e erros, a vencer os traumas emocionais. Assim, constrói-se a elasticidade emocional necessária para superar problemas que ultrapassam nosso limite de conforto. Os riscos dos desafios podem ser gerenciados, no entanto, o risco real de fracasso precisa permanecer- e aí temos outra dualidade delicada.

Portanto, o processo de desenvolvimento de pessoas tem sua importância validada e maximizada quando tem como suporte o tripé apresentado. Mas não é suficiente. Aqui, você tem um enorme desafio: para no médio prazo não estar mais diante da falta de talentos, deve no curto prazo fazer a gestão de riscos de forma consciente. Afinal, os riscos econômico-financeiros, os de desenhar estratégias e arquitetar modelos de negócio fazem parte das competências que você exercita e desenvolve brilhantemente. Mas e a gestão de pessoas? Se os riscos que ela envolve não estão no seu mapa, é fundamental incluí-los. Somente assim você não mais "perderá o sono" por falta de gente competente para continuar crescendo com performance superior.

Betânia Tanure e Paul Evans são professores da PUC Minas, Fundação Dom Cabral e Insead